Czy firma w restrukturyzacji może dalej realizować kontrakty?

Krótka odpowiedź: kontrakty mogą trwać, ale nie same z siebie

Tak, firma w restrukturyzacji może dalej realizować kontrakty, jeżeli zachowuje zdolność operacyjną i finansuje bieżące obowiązki wobec kontrahentów. Restrukturyzacja nie wyłącza automatycznie działalności przedsiębiorstwa. Nie oznacza jednak, że każda umowa jest bezpieczna, każdy kontrahent musi kontynuować współpracę na dotychczasowych zasadach, a nowe świadczenia można odłożyć razem ze starym długiem. Jeżeli firma w restrukturyzacji chce utrzymać sprzedaż, dostawy, najem, licencje, podwykonawców i obsługę klientów, musi traktować kontrakty jak część planu płynności, a nie jak tło do układu z wierzycielami.

Najważniejszy podział jest praktyczny. Stare zaległości mogą być analizowane w ramach układu albo innego wariantu restrukturyzacyjnego. Bieżące wykonanie kontraktu wymaga jednak osobnej kontroli: czy firma dostarcza towar, wykonuje usługę, płaci za nowe dostawy, reguluje czynsz, utrzymuje systemy IT, przekazuje wymagane raporty i dotrzymuje terminów. Kontrahent nie ocenia tylko tego, czy spółka rozpoczęła formalny proces. Ocenia, czy nadal może na niej polegać.

Jeżeli zarząd zaczyna od hasła "restrukturyzacja ochroni umowy", odwraca kolejność decyzji. Najpierw trzeba ustalić, które kontrakty są krytyczne dla przychodu, które wymagają bieżących płatności, gdzie istnieje ryzyko wypowiedzenia i czy firma ma środki na dalsze wykonanie. Dopiero potem można rozważać, czy potrzebna jest ochrona przewidziana w danym trybie, renegocjacja, aneks albo szersza diagnoza, której naturalnym punktem może być kancelaria restrukturyzacyjna dla firm z Warszawy.

Praktyczny wniosek jest prosty: sama restrukturyzacja nie realizuje kontraktów. Realizuje je firma, która ma ludzi, dostawy, finansowanie, dokumenty i spójną komunikację z kontrahentami.

Mapa kontraktów krytycznych poza leasingiem

Nie każda umowa ma takie samo znaczenie dla ciągłości działania firmy. W pierwszej kolejności trzeba wskazać kontrakty, których utrata zatrzyma przychód albo uniemożliwi wykonanie innych zobowiązań. Ten artykuł nie koncentruje się na leasingu, choć leasing często bywa ważny. Punkt ciężkości jest inny: kluczowe umowy operacyjne poza leasingiem, czyli te relacje, które utrzymują codzienną działalność.

Zarząd powinien sprawdzić przy każdej ważnej umowie cztery pytania. Czy kontrakt daje przychód? Czy umożliwia wykonanie innego kontraktu? Czy można go szybko zastąpić bez dużej straty? Co stanie się w pierwszych tygodniach po jego wypowiedzeniu albo wstrzymaniu?

Największym błędem jest ocena umów wyłącznie według wartości zaległości. Niska faktura może dotyczyć systemu, bez którego firma nie wystawi faktur klientom. Wysoki kontrakt sprzedażowy może być mniej użyteczny, jeżeli ma ujemną marżę albo wymaga zakupów, których firma nie ma z czego sfinansować. Umowa najmu może nie być największym długiem, ale jej utrata może zatrzymać cały zespół.

Wniosek dla zarządu: mapa kontraktów krytycznych powinna pokazywać nie tylko kwoty, ale przede wszystkim wpływ umowy na ciągłość działalności.

Stary dług a bieżące wykonanie umowy

W restrukturyzacji ten sam kontrahent może występować w dwóch rolach. Może być wierzycielem z tytułu starej zaległości i jednocześnie stroną umowy, której firma nadal potrzebuje. To rozróżnienie ma zasadnicze znaczenie dla decyzji o dalszym wykonywaniu kontraktu.

Jeżeli zaległość powstała przed właściwą datą graniczną, może być analizowana jako dług historyczny. W postępowaniu o zatwierdzenie układu punktem odniesienia jest dzień układowy. W innych trybach znaczenie ma dzień otwarcia postępowania. Nie wystarczy jednak patrzeć tylko na datę faktury. Trzeba sprawdzić, kiedy wykonano świadczenie, za jaki okres naliczono wynagrodzenie i czy dana pozycja dotyczy starego okresu, czy dalszej współpracy.

Przy kontraktach ciągłych problem pojawia się szczególnie często. Dostawca może mieć starą fakturę za poprzednie partie towaru i jednocześnie realizować nowe dostawy. Wynajmujący może dochodzić zaległego czynszu, ale oczekiwać bieżącego czynszu za lokal używany po rozpoczęciu działań restrukturyzacyjnych. Podwykonawca może mieć spór o wcześniejszy etap prac, ale nadal być potrzebny do ukończenia zamówienia dla klienta.

Czerwona flaga pojawia się wtedy, gdy firma mówi kontrahentowi, że "restrukturyzacja obejmie wszystko", mimo że potrzebuje od niego dalszych dostaw, usług, lokalu albo dostępu do systemu. Taki komunikat może chwilowo zmniejszyć presję, ale zwykle pogarsza wiarygodność. Kontrahent widzi wtedy, że firma nie odróżnia starego długu od bieżącej współpracy.

Wniosek decyzyjny: kontrakt kontynuowany musi być widoczny w cashflow przed zaproponowaniem rat układowych. Jeżeli firma chce dalej korzystać z umowy, powinna wiedzieć, z czego zapłaci nowe świadczenia i jakie warunki jest w stanie utrzymać.

Ryzyko wypowiedzenia umowy: czego restrukturyzacja nie załatwia automatycznie

Pytanie "czy kontrahent może wypowiedzieć umowę firmie w restrukturyzacji" nie ma jednej odpowiedzi dla każdego kontraktu. Znaczenie ma tryb postępowania, rodzaj umowy, moment powstania naruszenia, treść wypowiedzenia i to, czy po rozpoczęciu restrukturyzacji firma wykonuje bieżące obowiązki.

W aktualnym tekście jednolitym Prawa restrukturyzacyjnego, ogłoszonym jako Dz.U. 2026 poz. 533, występują przepisy ograniczające skuteczność niektórych postanowień umownych i wypowiedzeń związanych z restrukturyzacją. Przykładowo art. 225 odnosi się do postanowień przewidujących zmianę albo rozwiązanie stosunku prawnego w związku ze złożeniem wniosku, zatwierdzeniem układu albo dokonaniem obwieszczenia w postępowaniu o zatwierdzenie układu. W praktyce oznacza to, że sama informacja o procesie restrukturyzacyjnym nie zawsze powinna być traktowana jak samodzielna podstawa zerwania relacji.

To nie jest jednak pełna tarcza dla każdej umowy. Ochrona jest zależna od konkretnego trybu i konkretnej relacji. W postępowaniu o zatwierdzenie układu, po obwieszczeniu o ustaleniu dnia układowego, art. 226e przewiduje odpowiednie stosowanie rozwiązań dotyczących ochrony określonych umów, w tym tych związanych z art. 256 i art. 312. W przyspieszonym postępowaniu układowym art. 256 wskazuje m.in. na umowy najmu, dzierżawy, kredytu w określonym zakresie, ubezpieczeń majątkowych, rachunku bankowego, poręczeń, licencji, gwarancji, akredytyw oraz inne umowy o podstawowym znaczeniu dla prowadzenia przedsiębiorstwa.

Granica jest równie ważna jak sama ochrona. Jeżeli po obwieszczeniu albo po otwarciu postępowania firma tworzy nowe zaległości, nie wykonuje świadczeń, nie dostarcza dokumentów, narusza obowiązki jakościowe, traci wymagane ubezpieczenie albo nie spełnia innych świeżych warunków umowy, sytuacja zmienia się zasadniczo. Restrukturyzacja nie powinna być traktowana jako zgoda na dalsze naruszanie kontraktu.

Szczególnej reakcji wymagają sytuacje, w których:

• kontrahent grozi wypowiedzeniem umowy najmu, dostaw, licencji, rachunku bankowego, gwarancji albo akredytywy;
• wypowiedzenie powołuje się na zdarzenia sprzed restrukturyzacji, ale firma nie potrafi odtworzyć dat i podstaw naruszeń;
• kontrahent wskazuje nowe naruszenia powstałe już po obwieszczeniu albo po otwarciu postępowania;
• firma nie płaci bieżących faktur, ale oczekuje dalszego kredytu kupieckiego;
• umowa wymaga raportów, polis, certyfikatów, gwarancji jakości albo dostępności usług, a firma traktuje te obowiązki jako drugorzędne;
• zarząd zakłada, że zakaz wypowiedzenia działa automatycznie, bez sprawdzenia trybu, rodzaju umowy i treści oświadczenia kontrahenta.

Praktyczny wniosek: gdy pojawia się ryzyko wypowiedzenia, pierwszym zadaniem nie jest ogólna odpowiedź, że firma "jest w restrukturyzacji". Trzeba sprawdzić, jaką umowę wypowiada kontrahent, na jaką podstawę się powołuje, kiedy powstało naruszenie i czy firma nadal wykonuje obowiązki bieżące.

Spis umów o podstawowym znaczeniu

Jeżeli firma chce chronić ciągłość działalności, powinna umieć wskazać umowy o podstawowym znaczeniu dla prowadzenia przedsiębiorstwa. Nie chodzi o listę wszystkich relacji handlowych. Chodzi o te kontrakty, których utrata realnie uderzy w przychód, możliwość wykonania zamówień, dostęp do lokalu, systemu, rachunku bankowego, zabezpieczenia albo innego zasobu operacyjnego potrzebnego do działania.

Art. 256 Prawa restrukturyzacyjnego wiąże ochronę z określonymi umowami oraz ze spisem umów o podstawowym znaczeniu. W przyspieszonym postępowaniu układowym spis taki składa się do akt w terminie trzech tygodni od dnia otwarcia postępowania. Przy postępowaniu o zatwierdzenie układu trzeba ostrożnie sprawdzić właściwy tryb i odpowiednie stosowanie przepisów, zamiast mechanicznie przenosić jedną procedurę na drugą.

Najważniejsze jest uzasadnienie. Umowa nie staje się podstawowa dlatego, że firma tak ją nazwie. Trzeba wykazać jej związek z działalnością: bez niej firma nie wykona kontraktu wobec klienta, nie zachowa lokalu, nie utrzyma dostępu do systemu, nie zrealizuje dostaw, nie rozliczy płatności albo nie utrzyma gwarancji wymaganej w zamówieniu.

Czerwona flaga: firma wpisuje do listy wszystkie umowy, licząc na szeroką ochronę, ale nie potrafi wskazać, które z nich rzeczywiście decydują o ciągłości działalności. Taki spis nie pomaga zarządzać ryzykiem. Może wręcz pokazać, że zarząd nie odróżnia umów krytycznych od zwykłych kosztów operacyjnych.

Wniosek praktyczny: spis umów o podstawowym znaczeniu powinien być narzędziem zarządczym, a nie wyłącznie dokumentem procesowym. Ma pokazać, których relacji trzeba pilnować codziennie.

Kiedy nie warto obiecywać dalszej realizacji kontraktu

Kontynuacja kontraktów jest potrzebna wtedy, gdy chroni przychód i wiarygodność firmy. Nie zawsze jest jednak właściwą decyzją. Czasem dalsze wykonywanie umowy bez korekty pogłębia kryzys, bo kontrakt wymaga gotówki, której firma nie ma, albo generuje stratę przy każdym kolejnym etapie.

Nie warto obiecywać dalszej realizacji w dotychczasowym kształcie, jeżeli kontrakt ma ujemną marżę, wymaga dużego zakupu materiałów bez finansowania, zależy od podwykonawcy, który już wstrzymał prace, albo grozi karami umownymi za terminy, których firma nie jest w stanie dotrzymać. Podobnie trzeba uważać, gdy klient oczekuje gwarancji, akredytywy albo zabezpieczenia, którego firma nie może utrzymać.

Ryzykowny jest też kontrakt, który wygląda dobrze przychodowo, ale wymaga kredytu kupieckiego od dostawców. Jeżeli firma nie płaci nowych faktur, a jednocześnie przyjmuje zamówienia, których wykonanie zależy od dalszych dostaw, problem szybko przechodzi z finansowego w operacyjny. Dostawca może zażądać przedpłaty, skrócić termin, wstrzymać towar albo wypowiedzieć umowę. Wtedy firma traci nie tylko relację z dostawcą, ale także zdolność wykonania kontraktu wobec klienta.

Szczególnie ostro trzeba reagować na kilka sygnałów:

• firma nie ma środków na koszty potrzebne do wykonania nowego etapu umowy;
• kontrakt wymaga zakupów, których nie da się pokryć z pewnych wpływów;
• druga strona już zapowiedziała wypowiedzenie, wstrzymanie dostaw albo przedpłaty;
• realizacja umowy zależy od licencji, systemu, lokalu albo podwykonawcy, którego status jest niepewny;
• kary umowne mogą być wyższe niż realna marża;
• zarząd obiecuje klientowi termin, którego nie potwierdziły osoby operacyjne;
• firma liczy na nowy kontrakt jako źródło spłaty, mimo że nie ma finansowania na jego wykonanie.

Decyzja nie musi oznaczać natychmiastowego zerwania relacji. Często lepszym ruchem jest renegocjacja: etapowanie prac, krótszy zakres, przedpłata, zmiana harmonogramu, limit dostaw, potwierdzenie zabezpieczenia albo przejście na model płatności, który nie tworzy nowych zaległości. Jeżeli kontrahent widzi konkretny plan, łatwiej rozmawiać o kontynuacji niż wtedy, gdy firma składa ogólne zapewnienia bez liczb.

Wniosek: kontrakt warto kontynuować wtedy, gdy firma potrafi go wykonać bez tworzenia kolejnej dziury płynnościowej. Jeżeli wykonanie kontraktu wymaga finansowania, którego nie ma, najpierw trzeba zmienić warunki albo ograniczyć ryzyko.

Jak podjąć decyzję krok po kroku

Decyzja o dalszej realizacji kontraktów powinna być uporządkowana. Nie wystarczy zapytać, które umowy są największe albo które strony naciskają najmocniej. Trzeba połączyć prawny status umowy z jej znaczeniem operacyjnym i finansowym.

Pierwszy krok to lista umów. Powinna obejmować klientów, dostawców, podwykonawców, najem, licencje, systemy IT, media, rachunki bankowe, gwarancje, akredytywy i inne relacje potrzebne do działania. Przy każdej umowie trzeba wskazać osobę odpowiedzialną, termin najbliższego świadczenia, zaległości, bieżące płatności i status ewentualnego sporu.

Drugi krok to klasyfikacja. Umowy można podzielić na krytyczne, ważne i zastępowalne. Krytyczna jest umowa, bez której firma nie wygeneruje przychodu albo nie wykona zobowiązań wobec klienta. Ważna to taka, której utrata zwiększy koszt lub utrudni działanie, ale nie zatrzyma firmy natychmiast. Zastępowalna to relacja, którą można zmienić bez poważnego wpływu na płynność i terminy.

Trzeci krok to cashflow. Przy każdej umowie krytycznej trzeba policzyć koszt dalszego wykonania. Nie chodzi tylko o zaległość. Chodzi o nowe faktury, zakupy, czynsz, podwykonawców, licencje, transport, media, zabezpieczenia, gwarancje i koszty zespołu. Jeżeli firma nie ma pokrycia w pewnych albo rozsądnie prawdopodobnych wpływach, nie powinna udawać, że kontrakt jest bezpieczny.

Czwarty krok to ryzyko wypowiedzenia. Trzeba sprawdzić, czy druga strona już złożyła oświadczenie, czy tylko grozi rozwiązaniem umowy, na jaką podstawę się powołuje i czy naruszenie powstało przed czy po rozpoczęciu procesu restrukturyzacyjnego. Inaczej wygląda spór o starą zaległość, a inaczej nowe niewykonanie świadczenia po obwieszczeniu albo po otwarciu postępowania.

Piąty krok to decyzja operacyjna.

Szósty krok to komunikacja. Zarząd, księgowość, sprzedaż, operacje i osoby rozmawiające z kontrahentami powinny korzystać z tej samej wersji danych. Jeżeli klient słyszy, że termin jest bezpieczny, dostawca słyszy, że płatność jest "w układzie", a księgowość nie ma środków na nowe faktury, firma traci sterowność szybciej niż przez sam fakt restrukturyzacji.

Komunikacja z kontrahentami bez obietnic bez pokrycia

Kontrahenci nie muszą otrzymywać wszystkich informacji o sytuacji firmy, ale powinni dostać komunikat, który jest spójny, konkretny i możliwy do wykonania. Najgorszy wariant to kilka różnych wersji tej samej historii: inna dla klienta, inna dla dostawcy, inna dla wynajmującego i inna dla księgowości.

Komunikat powinien rozdzielać trzy obszary. Pierwszy to stare zobowiązania: czy są analizowane w ramach układu, negocjacji albo sporu. Drugi to bieżąca współpraca: jakie świadczenia firma będzie wykonywać i z czego zapłaci nowe faktury. Trzeci to zmiany warunków: czy firma proponuje przedpłatę, krótszy zakres, etapowanie, limit dostaw, aneks albo dodatkowe raportowanie.

Przy dostawcach często liczy się jasność co do nowych zamówień. Jeżeli firma potrzebuje towaru do realizacji kontraktu, powinna pokazać, czy nowe dostawy będą płacone oddzielnie od starej zaległości. Przy podwykonawcach trzeba ustalić, które etapy są niezbędne, które można przesunąć i jak uniknąć sytuacji, w której firma obiecuje klientowi wynik zależny od niepotwierdzonego wykonawcy. Przy wynajmującym kluczowe są bieżący czynsz, status umowy, dostęp do lokalu i realność dalszego korzystania z powierzchni.

W sprawach większych niż pojedyncza renegocjacja naturalnie pojawia się pytanie, czy potrzebna jest restrukturyzacja przedsiębiorstwa w Warszawie albo szersza strategia rozmów z wieloma kontrahentami. Lokalizacja nie zmienia przepisów, ale wpływa na organizację dokumentów, koszty stałe, najem, dostępność podwykonawców i tempo reakcji rynku.

Czerwona flaga: osoba odpowiedzialna za sprzedaż obiecuje klientowi pełną realizację, a osoba odpowiedzialna za płatności wie, że dostawca wstrzyma towar bez przedpłaty. W takiej sytuacji problemem nie jest już tylko dług. Problemem jest brak jednej decyzji operacyjnej.

Warszawski kontekst: koszty stałe i kontrakty B2B

Warszawski adres firmy nie zmienia zasad dotyczących umów w restrukturyzacji. Nie oznacza automatycznie ani większej ochrony, ani większego ryzyka. Może jednak wpływać na praktyczną ocenę kontraktów, bo w wielu firmach istotne są koszty stałe: najem biura, magazynu albo lokalu usługowego, wynagrodzenia, usługi zewnętrzne, podwykonawcy, obsługa systemów i kontrakty B2B.

Jeżeli firma działa przy wysokim koszcie stałym, utrata jednego kontraktu z klientem albo jednego dostawcy może szybciej zachwiać cashflow. Z drugiej strony sam wysoki koszt działania nie uzasadnia obietnicy kontynuowania każdej umowy. Każdy kontrakt trzeba ocenić przez pryzmat marży, terminów, wymagań finansowania i wpływu na pozostałe relacje.

W praktyce warszawski kontekst powinien prowadzić do prostych pytań: które umowy są naprawdę krytyczne, które koszty można ograniczyć bez zatrzymania działalności, gdzie dostawca może szybko zażądać przedpłaty, a gdzie wypowiedzenie najmu albo licencji zatrzyma pracę szybciej niż spór o samą zaległość.

Nie należy zamieniać tego w lokalny marketing. Decydują dane: lista umów, daty naruszeń, bieżące płatności, ryzyko wypowiedzenia, cashflow i zdolność do wykonania kontraktów po rozpoczęciu restrukturyzacji.

Checklista przed kolejnym miesiącem realizacji

Przed kolejnym miesiącem działalności firma powinna przejść przez krótką, ale konkretną checklistę. Nie chodzi o rozbudowany dokument dla wszystkich kontrahentów. Chodzi o narzędzie decyzyjne dla zarządu, księgowości i osób operacyjnych.

Najpierw trzeba wskazać umowy krytyczne. Przy każdej z nich warto zapisać, czy daje przychód, czy umożliwia wykonanie innego kontraktu, czy jest zastępowalna i jaki skutek wywoła jej utrata. Sama wartość zaległości nie wystarczy.

Następnie trzeba rozdzielić stare i bieżące zobowiązania. Jeżeli ten sam kontrahent ma starą fakturę i nowe świadczenie, firma powinna prowadzić rozmowę dwutorowo: osobno o historycznym długu i osobno o warunkach dalszej współpracy.

Trzeci krok to sprawdzenie finansowania. Każdy kontrakt kontynuowany powinien mieć wskazane źródło zapłaty za nowe dostawy, usługi, czynsz, licencje, podwykonawców, zabezpieczenia i inne koszty potrzebne do wykonania. Jeżeli źródła nie ma, decyzją nie powinno być "kontynuujemy bez zmian", tylko renegocjacja albo ograniczenie zakresu.

Przed podjęciem decyzji zarząd powinien odpowiedzieć:

• które kontrakty są krytyczne dla przychodu w najbliższych tygodniach;
• które umowy mają ryzyko wypowiedzenia albo wstrzymania świadczeń;
• które zobowiązania wobec kontrahentów są stare, a które bieżące;
• z czego firma zapłaci nowe faktury, czynsz, licencje, dostawy i podwykonawców;
• czy kontynuowane kontrakty są rentowne po doliczeniu kosztów wykonania;
• czy grożą kary umowne za terminy, których firma nie utrzyma;
• czy druga strona dostała spójny komunikat o dalszej współpracy;
• czy w firmie jedna osoba odpowiada za aktualną listę umów krytycznych;
• czy są kontrakty, których nie wolno dalej przyjmować bez przedpłaty albo zmiany zakresu.

Jeżeli odpowiedzi są konkretne, firma może dalej realizować kontrakty w sposób kontrolowany. Jeżeli większość odpowiedzi brzmi "to się jeszcze ustali", problemem nie jest tylko prawna ochrona umów. Problemem jest ciągłość działalności. Wtedy najpierw trzeba uporządkować kontrakty, cashflow i komunikację, zanim firma złoży kolejne obietnice klientom, dostawcom i podwykonawcom.

Najważniejszy wniosek: restrukturyzacja może dawać ramy do uporządkowania zadłużenia, ale kontrakty utrzymuje codzienna zdolność wykonania. Firma powinna kontynuować te umowy, które potrafi obsłużyć finansowo i operacyjnie, renegocjować te, które są potrzebne, ale zbyt ciężkie, oraz nie podejmować nowych zobowiązań, jeżeli ich wykonanie ma być finansowane kolejnymi zaległościami.